Cómo influir mejor (3): Promueve hábitos clave que crean cambios contagiosos

por Carles Caño Valls

La calidad de nuestras rutinas define la calidad de nuestras organizaciones.

La cuestión es: ¿Nos damos cuenta de los hábitos que hemos adquirido en nuestras organizaciones? ¿Nos hemos fijado si esos hábitos son realmente útiles? ¿Sabemos por qué hacemos lo que hacemos?

Como dice Paul O’Neill, las mejores organizaciones entienden la importancia de las rutinas. Las peores organizaciones están dirigidas por gente que nunca piensa en ello y que se preguntan por qué nadie sigue sus órdenes.

Una prioridad inesperada

En 1987, Paul O’Neill fue nombrado CEO de Alcoa, una de las mayores empresas productoras de aluminio del mundo que, por aquel entonces, no pasaba por un buen momento.

Según cuenta Charles Duhigg en “El poder de los hábitos” , O’Neill creía que su prioridad fundamental tenía que ser algo en que todos, sindicatos y ejecutivos, estuvieran de acuerdo en su importancia. Necesitaba algo que uniera a la gente, que sirviera de excusa para cambiar cómo la gente trabajaba y se comunicaba.

En su discurso inicial, O’Neill expuso a los inversores su prioridad fundamental: convertir Alcoa en la empresa más segura de EEUU para los trabajadores. Su objetivo era llegar a las cero bajas. Los inversores no se esperaban algo así y quedaron muy decepcionados y preocupados por dichas afirmaciones y por el futuro de la empresa.

Pero Paul O’Neill sabía muy bien lo que hacía. Su prioridad de cero bajas se tradujo en la implementación de una serie de hábitos que, con el tiempo, mejoraron la motivación de los trabajadores y la productividad de la empresa.

El poder de un hábito clave

O’Neill mandó que le enviaran un informe por cada accidente laboral que ocurriera en Alcoa, en un máximo de 24 horas. Eso fomentó la comunicación entre todos los niveles de la jerarquía de mando. Además, cada informe debía incluir un plan para evitar que ese accidente volviera a ocurrir.

El ciclo del hábito clave que implementó O’Neill estaba formado por:

1. Señal o detonante: el accidente laboral.
2. Rutina: la elaboración y envío del informe al CEO con el plan de mejora.
3. Recompensa: la promoción en la empresa si se seguía este procedimiento.

Con la excusa de la seguridad de los trabajadores se mejoraron muchos otros aspectos. Para saber por qué ocurren accidentes tenían que analizar qué partes de la manufacturación estaban mal y eso facilitaba educar a los trabajadores sobre control de calidad y procesos eficientes.

Ese es el poder de los hábitos clave. Por un lado permiten conseguir pequeños logros que aumentan la motivación de las personas. Por otro lado, los hábitos clave ayudan a emerger otros hábitos al crear nuevas estructuras y establecen culturas en las que el cambio acaba siendo contagioso.

La implicación del líder también cuenta

A pesar de todas las mejoras que lograron, un día fatídico se informó a Paul O’Neill de la muerte de un trabajador. Se reunieron de forma urgente ejecutivos de la planta y altos cargos y analizaron durante horas todas las causas que hicieron posible la tragedia.

O’Neill dijo entonces con expresión grave: “Hemos matado a este hombre. Es mi fallo de liderazgo. Yo causé su muerte. Y es el fallo de todos vosotros en la cadena de comando”

Esa declaración cogió por sorpresa a todos. A partir de ese momento las cosas empezaron a cambiar de verdad. Al cabo de muy poco se tomaron varias medidas para evitar accidentes parecidos y se animó a los operarios a sugerir mejoras de forma proactiva. Todo ello hizo que hubiera un descenso notable de bajas.

Entonces Paul O’Neill envió un comunicado a toda la empresa que decía:

“Quiero felicitar a todos por reducir el número de accidentes en sólo dos semanas. No deberíamos celebrarlo porque hemos seguido las normas o hemos reducido el número de accidentes. Deberíamos celebrarlo porque estamos salvando vidas”.

Los trabajadores hicieron copia de esa nota y la colgaron en sus taquillas. Incluso en una planta, alguien pintó el retrato de O’Neill en un muro con una cita del comunicado.

Paul O’Neill apeló en un momento clave a la prioridad fundamental que él mismo creó. Una prioridad que tenía más en cuenta las personas que los beneficios económicos.

Pero eso no fue todo, el mismo O’Neill daba su número de teléfono a los operarios para que contactaran con él en caso de que su jefe de planta no siguiera los protocolos de seguridad. Y empezaron a llamarle, pero no para hablar de accidentes sino de otras ideas sobre cómo mejorar la empresa.

Paul O’Neill dejó el cargo de CEO de Alcoa el año 2000. En ese momento el beneficio neto de la empresa era cinco veces superior a lo que se ingresó antes de su llegada.

Entra por la puerta trasera

Los hábitos clave son un ejemplo de recurso del tipo “por la puerta trasera”.

Cuando surge un problema tendemos a querer resolverlo frontalmente. ¿Mi hijo no ordena nunca la habitación? Pues le suelto alguna bronca o sermón cada vez que veo el desorden… Este tipo de planteamiento no suele ser muy eficaz. Las veces que parece que resuelve el conflicto puede ser más por miedo que por otra cosa.

En cambio hay recursos que son más sutiles, van por la puerta trasera de la mente. Las historias son un buen ejemplo. Con una historia puedo transmitir muchas cosas, valores y lecciones sin enfrontarme de cara con la otra persona. La historia se queda reposando en la cabeza de aquellos que la han escuchado. Con suerte, esas personas reflexionarán y sacarán sus propias conclusiones. Si esto ocurre, ellos mismos iniciarán el cambio que deseábamos.

Los hábitos clave también entran por la puerta trasera. No decimos a los trabajadores que trabajan mal, ni a los jefes de planta que no saben dirigir o prever problemas y accidentes. Les decimos que es indispensable reducir el número de bajas (objetivo común y querido por todos). El resto de cambios va en función de esa prioridad. Se trata de ofrecer una salida para que salgan de forma elegante de un problema que sufrían.

En resumen

1. Analiza los elementos que no funcionan bien de la organización y quieres cambiar.
2. Busca una prioridad fundamental que una a todas las partes de la organización.
3. Crea uno o más hábitos clave para llevar a cabo esa prioridad fundamental.
4. Asegúrate de que el hábito clave fomenta pequeños logros.
5. Usa los hábitos clave como excusa para mejorar lo que no funciona.
6. Implícate emocional y activamente en el proceso de cambio.